0. Faza przedprojektowa 

Controlling to przeciwieństwo zarządzania jednoosobowego, to zarządzanie przez menedżerów w zakresach swoich kompetencji. Organizacja zamierzająca wdrożyć controlling powinna dokonać takiej reorganizacji, aby każdy z menedżerów stał się faktycznym gospodarzem swojego obszaru w firmie. Decentralizacja musi jednocześnie zapewnić firmie funkcjonowanie w sposób sprawny i efektywny. Rolą Zarządu, przed rozpoczęciem procesu wdrażania controllingu, jest dokonanie takiej reorganizacji i dbanie, aby stan podziału odpowiedzialności funkcjonował w praktyce.

Podział kompetencji i struktura organizacyjna powinny być sformalizowane na piśmie. Zbiór zakresów odpowiedzialności powinien być ogólnie dostępny dla pracowników firmy.

1. Zakres prac

• spotkanie z zarządem i kierownictwem działu finansów w celu ustalenia obszarów działania,

• ustalenie zagadnień problemowych, wymagających zmian. 

2. Analiza stanu obecnego

• zapoznanie się z istniejącymi procedurami budżetowania w organizacji,

• analiza narzędzi informatycznych stosowanych przez organizację.
  

3. Przedstawienie wyników analizy

• przedstawienie interesariuszom obecnej sytuacji w zakresie controllingu i zaproponowanie zmian. 

4. Wdrożenie zmian

• wdrożenie zaakceptowanych zmian w określonym obszarze działania.

5. Narzędzia informatyczne i inne

• opracowanie niezbędnych wymogów stawianych systemowi informatycznemu.

6. Raport końcowy. Dalsze rekomendacje i zalecenia

• wywiady z pracownikami firmy,

• analiza procedur i procesów,

• obserwacja,

• wydruki z systemu informatycznego.
  

Uporządkowanie procesów

• Wdrożenie controllingu wymusza na organizacji przegląd wszystkich procesów, które pociągają za sobą skutki finansowe. W przypadku wykrycia luk lub niespójności konieczne jest stworzenie nowych procedur lub poprawienie istniejących. Uzyskana spójność i kompletność przyczyniają się do skuteczniejszego implementowania działań nakierowanych na redukcję kosztów oraz do bardziej efektywnego wykorzystania majątku pozostającego do dyspozycji.
  

Identyfikacja pracowników ze skutkami podejmowanych decyzji

• Budżetowanie to tworzenie planów oddolne, czyli przez osoby bezpośrednio podejmujące decyzje o skutkach finansowych. Pozwalając osobom tworzyć budżety własne (zgodne z założeniami przyjętymi przez najwyższe kierownictwo organizacji) czynimy je faktycznymi gospodarzami, którzy zaczynają myśleć w kategoriach - "to mój plan, ja go zrobiłem, muszę zatem go zrealizować".

Dostarczanie wartościowych informacji zarządczych

• Budżetowanie i późniejsza kontrola realizacji budżetów dostarcza wiarygodnej informacji kadrze zarządzającej. Informacja ta stanowi podstawę do podejmowania decyzji w trakcie okresu budżetowego. Można w ten sposób sterować rentownością podległej jednostki i jej wynikami.
  

Działanie wyprzedzające 

• Podstawowym założeniem controllingu jest to, że działa on wyprzedzająco tzn. osoba podejmująca decyzje, np. o zakupie nowej maszyny wie czy wydatek ten był planowany. Oczywiście nie oznacza to, że budżet wiąże nam ręce. Żadna organizacja nie działa w próżni - podlega działaniom zewnętrznym i wewnętrznym. Jeżeli zachodzą ważne przesłanki to najwyższe kierownictwo może nakazać weryfikację budżetu.